丹纳赫是怎么从一家投资公司成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团的？它从1986年到2014年底共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美金增长到目前的200亿美金，目前位列世界500强第149位，总市值高达600多亿美金。
丹纳赫是全球领先的科学与技术创新产品与服务的设计商及制造商，提供的产品包括医疗、工业、商业等领域，公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。
丹纳赫从一家投资公司，成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团，1986年到2014年底共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美金增长到目前的200亿美金，目前位列世界500强第149位，总市值高达600多亿美金。
2015年期收购世界上最大的专注于过滤、分离、纯化技术的跨国公司PALL，交易规模高达148亿美金。丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。
丹纳赫的发展历程
丹纳赫公司的首席执行官Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了丹纳赫公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。丹纳赫公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
Culp把丹纳赫公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为"在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。"
在2010年，丹纳赫公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场--一种"在某个独特的细分市场上，丹纳赫公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报"
通过一系列的并购收购，丹纳赫公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在丹纳赫成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。
对于丹纳赫公司，战略最重要最核心的是丹纳赫公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。"DBS处理系统是丹纳赫公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。"丹纳赫公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，丹纳赫公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。
但丹纳赫公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展;第二，丹纳赫公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战?第三，有些人质疑"持续改进"到底可以持续多久。
起源
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的两个，在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(Equity Group Holdings)，目的是并购具有以下特征的业务：
(1)特定利基市场下可理解的业务;
(2)能带来现金利润的可预测收入;
(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。在1981年，他们并购了硕士盾公司(MasterShield)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司。
一家名为DMG的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意。DMG自1975年就没有公告它的利润，但是有超过1.3亿美元的税损结转。在1983年，Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。
然后，他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。他们还把公司的名字改为丹纳赫公司。
从那时起，两兄弟把最新重组的丹纳赫公司作为并购的工具。利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购。他们对准低调的工业企业，在丹纳赫公司成立的前两年又并购了12家公司。
早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。在这种兼并中，丹纳赫公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。
到1986年，丹纳赫公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。
尽管他们成长速度很快，但丹纳赫公司的并购战略仍然很清晰。正如1986年年度报告的概述："我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。
丹纳赫公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的："如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。"
持续进步
1988年左右，Rales兄弟在三个显著的方面转移策略。第一，把注意力放在内部--包括子公司的运作和整个公司实体的运作。第二，该公司在垃圾债券市场上很早就可以意识到风险从而降低了企业的负债。最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，尽管他们仍在董事会中保有席位。
谢尔曼时代
1990年2月，丹纳赫公司任命GeorgeM. Sherman为总裁和CEO。Sherman是有名的高效领导者。一位分析师评论说，"他是我见过最有能量的CEO，他会竭尽全力投入。"
在加盟丹纳赫公司前，Sherman说过希望"加强战略计划的市场导向，以巩固丹纳赫公司令人钦佩的市场地位。"
此外，他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务。丹纳赫开始"寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。"
他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，因为丹纳赫公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力。
除此以外，丹纳赫公司投资新的"平台"，重新关注企业并购的方法，在生产和分销上都形成规模经济。最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机。
最后，Sherman集中在"更少但更大的并购，许多家族企业拥有很好的产品和可观的市场份额，但财务业绩不佳。
丹纳赫的管理团队"被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。"这些并购也巩固了Sherman 1990年推动的公司业务组合的转变。
在Sherman任职期间，丹纳赫公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。在Sherman最后五年的领导下，丹纳赫公司实现了复合年增长率超过20%，每年约15%的收入增长。
丹纳赫公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。DBS被认为是公司不断成功的基石。一位分析师在1997年评论说，"丹纳赫公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。"
投资界赞扬了Sherman的领导力，认为丹纳赫公司在1990到2001年间已经"从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。"
丹纳赫, 2001到现在
从上世纪九十年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为"更少但更好的业务"，建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的"平台"，在这平台可以进行额外的并购。丹纳赫公司在1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。
业务的选择受"市场第一，企业第二"的信念驱动。丹纳赫并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。
行业是经过一定的合理标准进行筛选的。
首先，市场规模应超过10亿美元。
第二，核心市场成长率应至少5-7%，没有不适当的周期和波动。
第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。
第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。
第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥丹纳赫公司的经营技术。
最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就不符合这些原则。总而言之，这套标准有个简单的前提："我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。"
根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：
新平台
一个新平台的并购代表一次重大的扩张，丹纳赫公司投资组合进入新的市场和产品。总结这些平台的重要性时，Culp说："不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。"并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。
协同
"协同"是为了寻找丹纳赫公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。
邻接
与"协同"不一样，尽管它们与某一个特定的平台关联，但邻接更多的作用是在并购之后作为独立的，占有主导地位的业务。
尽管丹纳赫公司在2007年保持着每月一个并购的节奏，但新平台的并购依然很稀少。 丹纳赫公司选择适当目标的时候，乐于并购那些"未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司"。
即便丹纳赫公司没有获得这样一个合适的公司，Culp也相信"由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战略优势。
把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。协同并购是运营公司的职责，由(原)企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响。实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。尽管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。
丹纳赫公司的并购战略引起了不少注意，正如一位战略顾问提到的，丹纳赫公司在用一种设计巧妙的方式来完成并购。在10年前，丹纳赫公司进入国际市场的方式是通过把一系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内;
但近年来，该公司打开某特定市场的方式为，在该市场内寻找某家特定的欧洲公司，以并购这家公司作为进入该市场的核心起点。
到2010年，公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。Culp描述公司未来的可能性时提到"我们不认为现在丹纳赫公司的并购模式会对目标公司的规模做出限制，尽管我们目前的市场主要是企业间市场，未来我们还是会到其他更广阔的的市场中竞争"
组织
丹纳赫公司喜欢精简的汇报架构(向管理层直接汇报的人数较少)，而不像类似Dover和 Illinois工具厂等企业集团那样，当企业日益发展壮大时，它们就分拆为更多的子系统。丹纳赫公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体。
尽管在过去，Culp和其他公司高管卓有成效地运营了丹纳赫公司的一系列业务，但他指出，"如今，我不会直接做出许多经营决策，我所做的一切都是与组织和个人真正相关的，以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架。"
在丹纳赫公司，另一个重要的机构是DBS办公室(丹纳赫 Business System，业务管理系统)，它由15-20个高官组成，他们不在总部而在业务部门工作。
作为业务拓展的角色，他们在DBSO工作的工作时间有限，但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员。
DBSO的职责是培训丹纳赫商务系统的管理人员，无论是被丹纳赫公司并购的公司还是现有的公司。
DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善。DBSO刻意保持小规模，因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权。
企业人力资源部门由前公司总裁来管理。从流程上来讲，企业人力资源和管理是密切相关的。任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选，所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核。
人才盘点是公司运营的一个关键环节。虽然丹纳赫公司认为，在单一业务下可以培养一个部门的专家，但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理人员。
因此，每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补，每年大约有五分之一高级管理人员被提拔到新的位置。被提拔的机会不仅存在于原有的丹纳赫公司的业务部门，也存在公司的其他业务部门中。
高级管理人员被寄望于可以实现持续发展，绩效管理，并提升自己的团队成员。不过，没有设定目标来裁减表现靠后的员工，而是通过个人的表现和DBS价值观来考核个人的业绩。
这个公司的招聘流程包括一个心理测评以及更具代表性的面试程序。候选人被期望具备有这样的素质"和团队一起共赢，展现个人的谦逊，同时富有创造改变的激情和能量。"
从外部招聘的管理人员要通过一个严格的8-12周的熏陶，以了解更多有关DBS的工具和文化。在此期间，新进管理人员集中沉浸式培训，不需要在他们的岗位上工作。
高级管理人员的薪酬包括基本工资，奖金，并参股。丹纳赫公司的薪酬在同行业及同类职位上是具有竞争力的，没有统一的丹纳赫公司的标准化薪酬体系，但高级职务(如总裁及其直接下属)的薪资差异不大。
丹纳赫业务体系(DBS)
DBS首先它真正定义了企业文化及企业性质，也就是定义了企业所作所为与行为方式-丹纳赫的日常商业模式。
(这一持续改进的体系不断推动着集团文化和业绩的全方位发展，指导和考量着集团日常活动。)外部评论者认为"DBS是借鉴丰田生产系统的一系列管理工具。它要求所有员工，从锅炉房员工到总裁，每天都应该思考并找到提高自身工作绩效的方法"。
同时，丹纳赫公司也把DBS拓展到创新领域，围绕着新产品的开发，市场和销售提供一系列工具和流程。
DBS包括4P，人才(people)，计划(plan)，流程(process)和绩效(performance)
人才：
在企业并购的净值调查时，人才评估是非常重要的组成部分。在并购的过程中，管理层的保留率通常会有变化，但丹纳赫通常要求在并购完成获得所有权的几年内，有不多于50%的高级管理者离开。以并购Videojet为例，更换管理层也被视为是价值创新的一部分工作。
计划：
DBS的第二个要素是为每一项业务都找到其战略方案。每一次，都要问"我们在做的是一项什么样的业务"和"我们如何能赢"。
流程：
在整合过程中，将DBS介绍给新的管理者们，流程是一项非常重要的工作。这项工作最先发生在"给与管理层的第一周培训及接下来一周有关改进的培训"。
丹纳赫的CEO会负责第一周培训，而DBS办公室的其他人会负责其他有关改进的培训。一整周有关改进的培训，目的在于在目标工厂里优化生产流程上的每一步的工作流程。
BDS文化的目的是在于创造一个所有的执行人员都在持续不断的寻找改善业务的方法。而丹纳赫相信，塑造管理者持续改进的意识才是流程改进的最重要的意义。
业绩
一旦大家对战略目标达成一直，一项叫做"战略部署"(PD)的工具就将投入使用并用来监督实施效果。每个业务单元每个月都会就战略部署进行回顾，并且战略部署的目标将与战略计划直接相关。首先是一系列可以提高公司业绩的三到五年计划，随后是每年都必须达成当年的业绩目标以确保战略目标是按部就班的。
战略部署不仅需要高级经理的参与而且它是一项贯穿组织自上而下的工具。有分析学家认为，DBS的产生是因为公司相信"一切都是可以衡量的"，与此同时， Culp提到，PD回顾并不是像有些人想象的那样，只是用数字做管理。
我们从数字开始，但是讨论的内容实际上是流程，然后再回到数字，而已。业绩不仅关于数字，也关于要理解这些数字应该如何达成，才是更重要的。事实上，PD回顾只是确保工具和流程都已经按照计划部署了。
Culp将DBS系统内PD的角色更宽泛的总结为：
我们不是责备人的文化，我们的目的是解决问题，而不是人。如果DBS内只有一项工具要使用，那就是PD。它是可持续发展的根本，因为我们不接受低标准。这要求所有的管理者都有经验并且对DBS有承诺，及足够的信心和毅力去做组织拉伸。
DBS的实施
2005年1月，丹纳赫公司收购了Radiometer。对方公司的CEO提到，丹纳赫公司与其他买家最大的区别是丹纳赫公司不仅看那些报表的数字，还有两位高管在工厂里考察了3个小时，以此来了解公司在"精益生产"方面到底有多大的潜力。并购后的第一步，也是最重要的一步是管理层冠军培训(ECO)。
这是一项积极的，打开视野的团队建设活动。让40余名高管去做"价值链绘制"项目并且让他们看到从每一个简单的步骤都可以去做显著的优化，是十分有效的。
另外一项重要活动是并购完成后两个月时进行的"启动计划"。其实这并不是一个全新的计划，而是关于现有信息，分析和战略。
丹纳赫公司希望了解被并购公司的市场以及为何他们会成功。丹纳赫公司没有要求被收购公司去做与以前不同的事情，而是促使被收购公司自我挑战，检查自己是否还有提高的空间。
当战略方案已经做好后，对组织的回顾使得丹纳赫公司可以分辨出必要的组织结构调整和人员调整。被收购公司的CEO也承认，PD的应用可能是该公司在并购后发生的最重要变化。
然而，PD不是自动发生的，在建立之初需要做很多艰苦工作，也需要很多的规则来保证将正确的行动安排部署下去。
丹纳赫公司未来面对的挑战
增长
丹纳赫公司过去的增长主要是依靠并购，第一个挑战就是它是否还有强力的现金流支持。第二个挑战是低速发展的美国经济也对丹纳赫公司产生一定影响，第三个挑战是周期性工业的减少，丹纳赫公司有些业务部门的业绩也堪忧。
同时，另外一个挑战也来自于丹纳赫公司目前的增长大部分来自于并购，而在并购市场中，它也遇到另外一个竞争者，私募基金。
保持现有文化
实际上，也有人质疑"持续增长"是否真的是"无限持续"的?
CEO Culp则认为，最大的挑战并不来自于外部，而是来自于企业是否有足够多的人才。
近期大事件
雷曼兄弟银行倒闭后, 丹纳赫公司的CEO提出几件重要目标：
1、在组织内部降低结构性成本
2、增长和投资继续保持有力支持
3、利用经济危机来加速并购活动
4、同时，丹纳赫公司也加强了在新兴市场的市场营销投入。
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