从访问IBM开始
1997年岁末，在西方圣诞节前一周，我们匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间内，横跨美国大陆从东向西进行访问。（注：1997年，任正非率高管访问美国，写下了《我们向美国人民学习什么》，决心向IBM学习）
这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。
IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，讲大项目的管理非常有道理。之后国家财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。
我们在IBM听了整整一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，包括一个项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……
从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，全都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化我们访问的笔记，整理出了一叠厚厚的简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。
IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，讲大项目的管理非常有道理。之后国家财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。
我们在IBM听了整整一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，包括一个项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……
从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，全都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化我们访问的笔记，整理出了一叠厚厚的简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
访问IBM的目的是什么
IBM的管理制度是付出数十亿美元直接代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，后来由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。
80年代初期IBM处在盈利的顶峰，它的股票市值超过前西德股票总和，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。
经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革。从1992年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，为此付出了80亿美元的行政改革费用。
由于长期处于胜利状态，IBM造成的冗员、官僚主义，使改革困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势，公司又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。
华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。
1993年初，当郭士纳（LouGerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1.保持技术领先；2.以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3.强化服务、追求客户满意度；4.集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
后来，IBM历时5年裁减了15万职工，其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
我们听了一天的管理介绍，对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路有了新的启发。
华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力改善的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
80年代初期IBM处在盈利的顶峰，它的股票市值超过前西德股票总和，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。
经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革。从1992年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，为此付出了80亿美元的行政改革费用。
由于长期处于胜利状态，IBM造成的冗员、官僚主义，使改革困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势，公司又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。
华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。
1993年初，当郭士纳（LouGerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1.保持技术领先；2.以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3.强化服务、追求客户满意度；4.集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
后来，IBM历时5年裁减了15万职工，其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
我们听了一天的管理介绍，对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路有了新的启发。
华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力改善的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
华为要跟IBM学习什么
IBM明确技术领先战略，所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出要跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。国内公司在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。
而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。
华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并开始对战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，造成了内部的混乱。因此，这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。
要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知是否有人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；还有就是即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，像IBM裁发明“光变相法”的利文森一样被错裁，使得IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。国内公司在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。
而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。
华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并开始对战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，造成了内部的混乱。因此，这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。
要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知是否有人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；还有就是即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，像IBM裁发明“光变相法”的利文森一样被错裁，使得IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
华为要转型的原因
科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才能真正体会到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解，像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。
当我看到贝尔实验室里科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容计算机网络，合二为一。
我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。
随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实。到那时候，通信费用会呈数百倍的降低，随后用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，将难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。
人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
当我看到贝尔实验室里科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容计算机网络，合二为一。
我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。
随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实。到那时候，通信费用会呈数百倍的降低，随后用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，将难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。
人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
坚定不移地向IBM学习
很多人告诉我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。
十年前，我生病住在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法转机回国，当时我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，花钱也能成功。
大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。我们财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。
IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。
好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。
十年前，我生病住在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法转机回国，当时我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，花钱也能成功。
大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。我们财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。
IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。
好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。
华为转型变革一定要落地
现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。
我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。
三年前，IBM就要来给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务部门在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。
当时我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模地补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。
过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。
这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食的孤军、深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。
你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。
既然光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。
我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。
任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。
我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。
三年前，IBM就要来给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务部门在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。
当时我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模地补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。
过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。
这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食的孤军、深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。
你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。
既然光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。
我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。
任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。
