如此分类有几方面的好处：
方便计算销售人员的定额。
销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户一般不会看了产品就马上下单，实际购买过程少则1～3个月，多则6～12个月时间。通过加权分析，在年初即可以很科学地分配每个销售人员的年度定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定额时就是100×25%＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加，就得出了总的年度定额。
有些销售人员为了降低定额（这样容易超额完成任务，可多拿奖金或佣金），不愿把潜在用户都列在漏斗清单上（即藏单），或改变潜在用户在漏斗中的位置。这是经常出现的普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。
如果一个销售人员某一天签了一个大单，帮助本部门、甚至本企业完成了销售任务，而这个用户从未在漏斗上出现过，上司应当如何做呢？
一方面，销售人员应得的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议；
另一方面，要明确告诉所有人，这样做会丧失个人信誉，永远也得不到公司的重用或提升。因为一个人的职位越高，权力就越大，有能力而没有人品或耍小心眼的人，是不配担任管理工作的。
有效管理和督促销售人员。
销售经理定期（最好每周一次）检查部下的销售漏斗，能及时发现问题。
比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在漏斗的下部，销售经理要问一下为什么。可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致、资金不到位、上级领导不批准等。分析出原因之后才可以对症下药。
给销售人员分配地盘时有指导作用。
分配地盘时要平衡，避免有人“富得流油”，有人“穷得揭不开锅”。有了销售漏斗，就能大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样；对于欠发达地区，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘，道理也一样。
另外，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既看定额高低，也看超额完成任务的比例，让销售人员觉得各有利弊，没有绝对的好坏之分。
避免销售人员跳槽时带走重要用户。
客户信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”。当某个销售人员提出离职申请，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，要求离职员工与接替者进行交接。
对于处在漏斗下部（75%成功率）的潜在用户，两人要一起上门交接；处在漏斗中部的（50%成功率），要进行电话交接；处在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潜在用户的交接之后，就开始挨个进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间拜访客户，详细探讨下一步的业务合作事宜。
这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力。采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好。采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。
