所谓“盘活”，说明原有的品牌资产是相当雄厚的，亦即在品牌资源上、消费者认知上、市场影响力上都曾经辉煌一时。由于多种方面的原因，如经营不善、观念陈旧、体制僵化等，造成品牌未能与时俱进，在竞争中逐渐沉寂。当新的投资人、新的观念、新的体制进入时，品牌的所有者以一种新的角度重新认识曾经积累的品牌资产，重新定义这些资产，并以符合当前竞争需要的方式让这些资产重新在市场中发挥作用。适合采取“盘活策略”重塑品牌形象的品牌，一般必须具备以下几个条件：1.品牌价值未完全损耗，同时恰逢品牌易主；2.品牌因故淡出或沉寂于市场，又在新的战略下被重新定位上市；3.品牌资产被长期忽视导致闲置不用，在新的战略下有机会突显出来。这些品牌，过去曾经拥有辉煌资产的组织，当发现与其重新构建新的优势来参与市场竞争（成本大，风险高），还不如盘活自己积淀的历史、文化价值，并赋予它新的时代内涵，借旧有的资产、资源、元素获得别人不可能复制的竞争优势。比如，白酒行业的1573、饮料行业的健力宝1984，都是借用“老事”盘活品牌资产，重塑品牌形象的例子。它是品牌一次“凤凰涅磐”的旅程，但盘活并不是复古，而是基于传统与历史的创新，只是这个传统必须在消费者心智中尚存好感。
在中国的啤酒行业很少有企业采用过“盘活策略”来塑造品牌形象。并非因为这个策略不实用，而是由啤酒过去“地域性”特点所决定的。就像，我们在为哈尔滨啤酒发展全国品牌定位时，“中国最早的啤酒”是品牌最有力的资产，但最后我们决定放弃就是因为其地域性特点，未能在全国消费者形成记忆。然而，正是由于啤酒曾经的“地域性”特点，盘活策略就有可能成为区域性品牌抵御全国性品牌入侵的上佳之选。这里，美国的波士顿啤酒是一个我们可以借鉴的案例。1984年，科克手工啤酒家族第十五代传人吉姆.科克，购买了废旧停产波士顿酒厂，开启了酿造美国最佳啤酒的道路。他看到了在美国啤酒市场上，国产啤酒成本低，质量却一般，而进口啤酒价格虽高，尝起来味道却比国产啤酒还差。因此，他相信如果自己能用最好的原料生产出一种新鲜、高品质的产品，我就能改变这个市场。他的这个目标并非空想，这是基于塞缪尔—亚当斯啤酒过往形成的高品质公信力，更基于他对美国啤酒市场消费趋势的深刻洞见。他没有躲在董事会议室筹划其五年计划，而是到酒吧、餐厅和专卖店这些构建成功的基地，与消费者进行交谈。交谈中，他看到大酒厂只注重批量生产以便满足最低水准的大众需求，所以忽视了另外一个市场：还有一些啤酒爱好者喜欢的是别具风味的啤酒，而不是千篇一律的低质啤酒。科克从中看到了机会，他可以用一种新鲜、醇厚的啤酒填补这一国内市场的空白。最后，他沿用了曾祖父的传统配方，推出了15度醇厚啤酒，并以橡木桶运输盛放，在经他授权的酒吧销售保质期在7天内的新鲜、醇厚的新一代手工酿造啤酒。这一系列举动，引起了百威啤酒的愤怒，赢得了啤酒爱好者的尊重。
