宋总又坐着他的宝马车，来到了一线业务的现场，看看一线市场的进展状况，看看针对本月目标，在具体事务上是否还有他需要支持的。你不要以为他是忙的、担心的、被任务压的和逼的，其实，真正原因是：他是在办公室闲的！他，就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间，最喜欢遇见的事。因为他来到一线市场，我们不但可以聊聊天，从另一种环境中与领导交流，还能让领导真正了解市场，能真正促进业务成长。
何来云泥之别？
国内很多企业，主管即使搭上性命，员工仍然无动于衷呢！而越大的外企国际巨头，领导越“闲”？他们为什么如此之“闲”？
首先，核心问题是目标没有分解透彻。他们不是闲，他们的工作是真正基于事务发展规律，真正基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责，从而使不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作往往是在前端的战略规划和过程管理，而这些管理只是基本战略规划的计划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导，在将公司经营目标无穷极（即不能再分解）分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域，并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后，就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每件无论是最繁杂的还是最具体的事情，推进起来井然有序。上面案例刚好是到了督导与控制阶段，当然就显得“闲”到要去“闲逛”了！
反观不少企业领导，由于管理没有逻辑性与结构化，结果是从年头到年尾都在做规划，从头到尾都在做救火的工作，能不累死？
很多累得快要死的领导，你们不妨想想：如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为，那么你的工作安排是不是就没有到位，如果工作目标没有安排到位，那么，一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标？如果其又没有公司的政策与方案支持，那么，他的业绩达成是不是就可能打折扣？如果其没有受过培训，提升到达成目标应有的基本技能，是不是就可能又打了一次业绩折扣......这样，你的所有指令与安排，经过几方面的折扣，就可能推不动，最后“所有的猴子”其实都又重新回到自己的肩上！
其次，执行力不够，其实是管理能力未到。作为雪花啤酒曾经的管理人员，我认为其成功与其说是源于资本的力量与收购，不如说是管理与执行力的体现。放眼所见，员工工作井井有条，该紧张的时候（如每年的9、10月的各区域预算）非常紧张，而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效！
一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。
由于以上这些因素，很多企业不知从何抓起，不知其内在的基理，一线人员就可游离于管理之外，领导也抓不着其工作懈怠的辫子，所以，最后只有领导自己干了！
在伊利公司培训时，我提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲，我认为管理与执行出问题，应都是领导或总部的问题，一线更多的是执行，而执行何内容、如何执行，领导在一线执行前、中、后该干些什么，都应非常清楚！
解决方案
首先，做试点再复制。这是解决一管就死、一放就乱的最好方法。沱牌曲酒的几个营销领导，原来都没做过营销或者销售，近三年来却配合营销改革成功。在跟这几个领导长达几年的沟通合作中，我却发现他们一点都不忙！
那么，他们为什么不忙呢？这基于2009年~2010年年初的营销改革试点!
通过从一个小县城（最早其实是一个镇）的营销改革试点，导入深度分销引擎，通过招聘十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作，使沱牌舍得的新营销模式取得试点成功。在试点成功后，公司继续招聘了三期新员工，结合原来的老业务员，进行全四川省的复制。原来，沱牌舍得的全国150多号业务员管理感觉不到位，现在经过一轮一轮的复制，全国近1600位业务员，却越管越好管，销量与影响力成倍提升。
试点再复制，其实就是将大事化小，小事做好。小事中的所有管理与执行，通过区域滚动或者板块滚动，进行复制，从而将成功复制，也将执行与管理最简单化、傻瓜化。
其次，打造执行内驱力。作为领导，阿里巴巴的马云为何能让几个共同创业者死心踏地跟着他干事业，而他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极，甚至还能到深山坐而论道。很大程度上，是其通过建立自己的企业文化，搞定愿景、使命、价值观与企业精神，从而让员工产生执行的内驱力！
一个人如果没有内驱力，只有因权力而产生的外驱力，是不可能将事情做好的，有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力，那么，就要通过组织的文化打造，来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下，员工个人融合于组织，组织又是积极向上的，那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。
