销售管理的道路上，你为什么走的那么艰难？

    订货会结束后，找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心机到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。呵呵，不容易啊，他在这个时候喝高了，还真不容易，意料之外，也是情理之中。为什么？整个公司的营销体系提升和建设基本上落在他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。

    所以我说，他喝高了，还真不容易；同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。

    刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，以提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂，一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。说实在的，这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯，很对！。

    推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是，销售人员并不服气：你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以能指导销售人员的日常工作。

    陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题到这才真正的暴露出来，而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始有抱怨，消极之音，不绝于耳，这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么达到，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。

    想想看，这样能完成任务吗？

    销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80、90%的销售人员有什么动力去完成任务呢，反正这个月没有奖金了，干脆加到下个月一起完成算了。对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须要做到的，这是销售人员的天职，50以及以下的完成率奖金得零，我觉得也无话可说，但如果完成90%以上，奖金也是零，那就没有任何激励作用了，只有负激励，因为只要觉得完不成，就不再去努力了。所以要改，将结果和过程结合起来考核，对于完成50%以上的销量的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。

    考核也搞定了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。

    活动进行了一段时间，发现很混乱了，光有活动在执行，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗。[page_break]
一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了，活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务、市场部等等都不知道怎么处理。

    大家似乎都把怨气撒到了陈经理头上，领导有意见啊：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始的，什么时候结束的，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每一个人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错误吗？肯定不是，那问题出在哪了？

    陈经理有些冤枉，也有些沮丧。TMD，我做了那么多事情，到头来似乎变成了我一个人的责任，何苦来着！委屈是一定的了。有人说：男人的胸怀就是被委屈撑大的！很有几分道理啊！！

    怎么办呢？陈经理思来想去，慢慢有了一些头绪。

    现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索、摸着石头过河，经过委屈、误解、白眼、抵触。凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！！

    沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。

    当然，营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观的，但我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触，情绪化或者我行我素。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售人员都会碰到，因为他是改革的着力点，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好几点。

    第一、让领导知道你在干什么，更重要的是要让相关职能部门的人知道你在干什么。只有这样，你才不会孤单，也不至于成为“我的团长，我的团”。职能部门的人“知道”是其一，重要的是要其参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的，哪些是没有，需要增加的，哪些不合理，需要更新的，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遭到很大的抗拒和阻力，因为人都不希望被漠视，不希望被改变。

    第二、融入而不是另起炉灶。用原有的方式对待他们，用能用的，增加没有的，改一些不合理的，大前年首先是对他们表示尊重。

    第三、计划、监控和总结。知道自己在干什么，更要让领导知道推进的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间和结束的活动要进行总结和效果评估。

    第四、让下属有紧迫感，不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达任务的。

    不要让自己成为孤家寡人，没有公司相关部门的支持，你再牛X也不过是过眼云烟，现代的销售已经不再是散兵游勇和孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。